Современные подвалы, подполы и погреба стр.10

Чтобы внести ясность в эти вопросы, пробурите на участке несколько скважин (две или три) глубиной примерно на 50 см ниже расчетной глубины промерзания, установите тип грунта. Если он окажется непучинистым, то можете смело планировать подвальное помещение, да и с фундаментом трудностей не предвидится.

Определение разновидности грунта и степени его влажности важно не только сточки зрения проектирования дома с подвалом. Это необходимо и для того, что бы оценить несущую способность грунта, что непременно принимается во внимание при расчете фундамента.

К подготовительному этапу можно отнести и такое мероприятие, как уменьшение глубины промерзания, что положительно скажется на строительстве подвала. Но оно целесообразно только в ряде случаев, а именно:

•    при отсутствии возможности создать дренаж при постоянно высоком уровне грунтовых вод, которые пре пятствуют заложению фундамента на необходимую глу бину;

•    при наличии желания уменьшить или устранить деформацию здания под воздействием пучения на мел коза глубл енныйфундамент;    '■

•    при глубине промерзания более 180 см, когда строительство ведется согласно технологии ТИСЭ.

Осваиваем пространство ниже нулевой отметки

Причин, по которым в прежде сухом подвале появилась вода, много, причем не все из них можно отнести к не зависящим от вас. Например, вы проводили в дом газ и для ввода трубы проделали в стене подвала отверстие, нарушив при этом гидроизоляцию и своевременно не отремонтировав ее. Дождевая или грунтовая вода проникла в конструкцию стен, пропитала их. В результате гидроизоляция пострадала.

Пути уменьшения глубины промерзания (рис. 2) различны, в частности можно:

• заменить грунт на крупнозернистый песок. Это производится на глубину 50-80 см по периметру дома и на расстояние примерно 1,5 м от него. Результат: глубина промерзания станет меньше на 30-40 см;

• чтобы уменьшить глубину промерзания на 50-70 см, необходимо на глубине 20-40 см уложить теплоизолирующий слой толщиной 20-30 см, составленный из круп-

Рис. 2. Способы уменьшения глубины промерзания под фундаментом: а — замена грунта; б — укладка утеплителя; в — подсыпка грунта нозернистого песка и шлака (это могут быть и панели пе-нополистирола) и уложенный на такой же толщины слой крупнозернистого песка. Ширина полосы заменяемого грунта должна быть не менее 2 м, причем оптимально вести данные работы по окончании стройки;

• подсыпать по периметру дома грунт, что, помимо необходимого эффекта, визуально приподнимет его.

Понятно, что дать рекомендации на все случаи жизни невозможно, поскольку необходимо принимать в расчет не только конкретные гидрогеологические условия, но и проект дома, в том числе количество этажей, материал, из которого будет возводиться здание, ит. д. Именно поэтому перед началом строительства необходимо проводить соответствующую экспертизу участка.

Итак, после проведенной подготовки, доставки строительных материалов и инструментов (организация строительной площадки представлена на рис. 3) можно приступать непосредственно к строительным работам, к которым относятся закладка фундамента, устройство перекрытия, возведение стен, крыши, выполнение отмостки. Сюда же входят гидро- и теплоизоляционные работы.


⇐ вернуться к прочитанному | | перейти на следующую страницу ⇒

Похожие материалы

Линейно-функциональные и дивизиональные структуры

При организационном построении технико-эксплуатационных служб и подразделений компании — участника рынка недвижимости предлагается использование следующих оргструктур.
1. Непосредственное управление: руководитель отдает прямые распоряжения, поручения любому нижестоящему исполнителю.
2. Линейная структура: каждый руководитель управляет нижестоящими подразделениями на основе распределения между ними направлений деятельности.
3. Функциональная структура: нижестоящие уровни управления подчиняются руководителю, координирующему реализацию их определенных функций.
4. Линейно-функциональная структура: основными руководителями по принципу единоначалия являются линейные руководители, которым одновременно с этим оказывается помощь соответствующих функциональных органов управления.
Разработка и внедрение перечисленных организационных структур предполагают соблюдение следующих принципов административного управления:
• иерархичность, когда каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему, а также следующее из этого соответствие полномочий и ответственности работников занимаемому месту в иерархии организации;
• разделение специализации персонала по отдельным функциям, формализация и стандартизация деятельности, обеспечивающая однородность исполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность в решении поставленных задач;
• обезличенность выполнения функций и квалификационный отбор, предполагающий наем и увольнение в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура на основе непосредственного управления присуща компаниям с малочисленным коллективом: участок мастера, аварийно-диспетчерская служба и др..
На предприятиях с расширенной производственной деятельностью, имеющих обособленные ремонтно-эксплуатационные подразделения и, следовательно, большую численность, целесообразно применение линейной структуры управления. В данном случае исполнители формируются в отдельные подразделения, во главе которых находится их непосредственный руководитель, подчиняющийся в свою очередь вышестоящему начальнику. Такая схема управления, например, возможна при создании бригад производителей работ, в состав которых входят участки мастеров-руководителей.
Основой линейного организационного управления являются «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам компании. По каждой такой подсистеме образовывается иерархия служб — «шахта управления», пронизывающая всю структуру сверху вниз. В соответствии с закрепленными за подразделениями направлениями деятельности производится и их кадровое обеспечение в зависимости от востребованности работников той или иной специальности.
Главным недостатком линейного построения является то, что сама структура, ее кадровое наполнение и отдельные результаты каждой из служб оцениваются показателями, характеризующими достижение ими лишь своих целей и задач. Вследствие этого в мотивации и поощрении работников конечный итог — эффективность и качество работы компании в целом — может стать второстепенным. Кроме того, в линейной структуре каждый руководитель должен решать все вопросы, касающиеся деятельности подчиненных ему коллективов. Это требует от него владения разносторонними знаниями и опытом, что труднодостижимо, особенно при эксплуатации современных зданий, оборудованных сложными инженерно-техническими системами и автоматическими устройствами.

Рис. Схемы непосредственного подчинения, линейные и функциональные оргструктуры
Данные ограничения преодолеваются при функциональной структуре эксплуатирующих компаний, когда общие для нескольких подразделений функции передаются специально созданным для их исполнения службам (отделам, управлениям). Применение таких структур особенно предпочтительно при широкой диверсификации значительного объема выполняемых функций и в то же время большого количества мероприятий и операций, во многом схожих в технологии производства, реализации или контроля. Примером такого проектирования может быть создание в дополнение к существующим ремонтно-эксплуатационным службам специализированных отделов по эксплуатации лифтов, инженерно-технических систем и оборудования зданий.
Логичным продолжением развития классических структур является смешанная линейно-функциональная организация ремонтно-эксплуатационных подразделений, в которой отдельные системы и конструкции обслуживаются специализированными компаниями по договорам с низовыми ремонтно-эксплуатационными подразделениями — линейными звеньями.
Дивизиональные структуры предполагают выделение отдельных дивизионов — крупных автономных структурных подразделений (отделений, филиалов) по управлению объектами недвижимости, услугами, с возложением на них ответственности за получение доходов и прибыли, предоставлением им производственной самостоятельности. Сам дивизион включает все необходимые функциональные подразделения — маркетинговые, эксплуатационные, учетные и т.д. В сфере управления недвижимостью дивизион также может создаваться для реализации сложных девелоперских проектов, коммерческого использования отдельных объектов и комплексов недвижимости.
В пределах установленной компетенции дивизионы сами разрабатывают и осуществляют оперативные действия в области ценоообразования, управления эксплуатационными и управленческими расходами, кадровой политики, учета и т.д. Как правило, в дивизиональной структуре у топ-менеджеров в непосредственном подчинении остается не более 4—6 функциональных подразделений центрального аппарата. Вследствие этого управленческий персонал верхнего эшелона высвобождается для решения стратегических задач: планирования, финансирования, инновационной и инвестиционной политики, а также контроля достижения долгосрочных и среднесрочных целей развития на рынке недвижимости всей компании в целом.

Рис. Линейно-функциональная структура в эксплуатирующей организации
Дивизиональный подход в управлении территориально распределенными и (или) относительно крупными объектами недвижимости, широким набором оказываемых услуг позволяет обеспечить компании следующие конкурентные преимущества:
• более тесную связь процессов управления и продвижения объектов и услуг на рынке недвижимости с профессиональными посредниками и конечными клиентами, существенно ускоряющую реакцию компании на изменения внешней среды;
• сочетание единой централизованной координации и децентрализованного оперативно-тактического управления (скоординированной децентрализации), следствием чего является гибкость принимаемых управленческих решений.
Поскольку в дивизиональных оргструктурах ключевую роль играют не функциональные руководители, а начальники автономных подразделений, актуален вопрос выбора одного из следующих принципов создания дивизионов:
• дивизионально-продуктовый, когда дивизионы формируются с учетом особенностей эксплуатируемых объектов недвижимости или оказываемых услуг;
• клиентоориентированный, при котором организационная структура строится под нужды и потребности конкретного клиента;
• дивизионально-региональный — выделение дивизионов по обслуживаемым территориям и находящимся на них объектах недвижимости. Дивизионально-продуктовая структура, как правило, предусматривает делегирование руководителю дивизиона полномочий по управлению эксплуатацией, продвижением и продажей:
• комплекса услуг на рынке недвижимости (аренда, продажа, загородный отдых и т.д.);
• комплексов объектов, сгруппированных, например, по функциональному назначению (жилых, офисных, торговых, загородных и т.д.).
Компании с такой продуктоориентированной структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологий и покупательского спроса в целевых сегментах рынка недвижимости. Начальники служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской и т.д.) дивизиона подчинены непосредственно управляющему в части выполнения своих функций в деятельности по производству и продаже закрепленных за отделением объектов и услуг, вследствие чего улучшается координация их взаимодействия. Возможный недостаток такой структуры заключается в увеличении затрат из-за дублирования функциональными подразделениями дивизионов одних видов мероприятий для разных объектов недвижимости (услуг): техническая эксплуатация зданий, инженерного оборудования, ведение учета, маркетинг и продажи и т.д.
В дивизиональных клиентоориентированных структурах подразделения формируются для обслуживания определенных групп клиентов, например Для дифференцированной работы с vip-клиентами, представителями бизнес-класса и эконом-класса и т.д., на рынке жилой недвижимости. При этом для эффективного позиционирования различных брендов дивизионы могут регистрироваться как отдельные юридические лица под руководством единой управляющей компании. Цель внедрения такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять запросы целевых клиентов на рынке недвижимости так же хорошо, как это делала бы одна компания при обслуживании всего одного сегмента.

Рис. Дивизиональные структуры компании по управлению недвижимостью
Если хозяйственная деятельность охватывает несколько региональных рынков недвижимости, где требуются различные маркетинговые, финансовые и иные подходы, то целесообразен выбор дивизионально-региональной структуры. Все операции компании в каждом регионе управляются руководителем соответствующего дивизиона, что облегчает решение задач и преодоление сложностей, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды. Территориальное деление также создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.